ניהול שרשרת האספקה - הערך המוסף

ניהול שרשרת האספקה - הערך המוסף
Wednesday, 15 March 2006

 

 

 

 

ניהול שרשרת האספקה - הערך המוסף - מאת -אלחי פרקש
 
שרשראות אספקה כיום מורכבות ומסובכות מאי פעם  
עם שדרוג רמות המידע המתרוצצת בארגון באמצעות מערכות ERP , קישוריות בכל פינה ואיסוף בלתי פוסק של נתונים גולמיים, נראה כאילו שליטה בפעילות היעילה של הארגון הינה דבר בלתי אפשרי כשם שהיתה בלתי אפשרית בימי המחברת וה"עפרון המוחזק מאחורי האוזן".

למרות שהדבר נראה כבלתי אפשרי או לחלופין נדמה כי הפעילות המתבצעת כיום בארגון הינה היעילה ביותר, עדיין קיימת תחושה חזקה בבטנם של המנהלים או המנכ"לים על כך שקיים חוסר סדר בארגון, ההרגשה שהתשובות שהם מקבלים לשאלותיהם היומיומיות אינן מבוססות על עובדות בשטח אלא שהעובדים המקצועיים שולפים אותן עם מסננת גסה, צובעים את החלקים המכוערים עם גרפים וטבלאות מרשימות באקסל ומוגשים כמעדן תומך החלטה עשוי ידי שף מוכר.

 

למרות ששידרגנו את מערכות המידע בארגון ובנינו תהליכים עסקיים, יצרנו מרכזי רווח והפסד ובנינו בניינים רבי קומות באמצעות עצים מרשימים, עדיין קיים מידע אין סוף בעל ערך אמיתי באיזה שהוא מקום וירטואלי על גבי מגנט מסתובב בתוך שרת במרתף או עמוק במוחם של אנשי התפעול השוטף, אנשי השטח הוותיקים ו"בעלי המקצוע".

 

בדיקת המושג "ניהול שרשרת אספקה" באינטרנט מביא דוגמאות אין ספור שכולן מספרות על ההגדרה המקבילה ללוגיסטיקה, תכנון ביצוע ובקרה של רשתות גלובליות וכו' וכו'. 

 

בנוסף לכך מתואר המושג כניהול כולל של "שרשרת הערך המוסף", קרי –

 

מספק חומרי הגלם==> עד לייצרן ==>דרך המשווק ==>ועד לצרכן הסופי.

 

כל זאת תוך צמצום מלאים למינימום, העלאת מהירות הביצוע למקסימום, והגדלת המכירות באמצעות שירות לקוחות טוב יותר.

 

כפי שניתן להבין מהגדרות המושג, הכוונה של שרשרת אספקה הינה בעצם לנהל את כל הארגון.  במילים אחרות= "ניהול כולל של הארגון באופן הטוב ביותר תוך צמצום עלויות למינימום".  ניהול יעיל של הארגון לא רק יגדיל את רמת הרווחיות אלא גם יגדיל את המכירות דרך מתן רמת שירות גבוהה, בהמשך לכך מכירות חוזרות, העלאת המוניטין, ויצירת לקוחות נוספים.

 

אם ניהול שרשרת האספקה באופן אופטימלי בעצם יגרום לכך שהארגון יגדיל את המכירות, את רמות השירות ואת המוניטין אזי בכלל לא מדובר בלוגיסטיקה או תפעול בלבד אלא בניהול של פעילויות הליבה של הארגון, הקמת יתרון תחרותי משמעותי בשוק או "ניהול שרשרת הערך המוסף".

 

למרות כל האמור לעיל קשה להתעלם מהעובדה שכבר היום ארגונים יישמו מערכות ERP, שומרים נתונים במחסנים מרוכזים ומשתמשים במערכות דיווח מתקדמות, כל זאת בכדי להפיק את השליטה המירבית בארגון ולנהל אותו באופן אופטימלי, אז היכן בדיוק מתפספסים הדברים והיכן ניתן להתייעל עוד?

 

מערכות הנתונים הקיימות כיום כולל מערכות ERP הינן מערכות טרנזאקציונליות בעלות לוגיקה עסקית מובנית בבסיס המערכת.  המידע הקיים בארגון נשמר במאגרי מידע אדירים ושליפת המידע מתבצעת דרך פעולות "דריל-דאון" או במערכות דיווח ולוחות שעונים מתוחכמים.  כל זאת ואנחנו עדיין אנו נוגעים רק בצד אחד של הפתרון שהוא "למד את העבר ודע את העתיד" וגם זה רק אם הצלחתי להתחקות אחר הנושאים הרלוונטים מתוך בליל הנתונים האין סופי הנאגר בארגון.

 

בכדי להשפיע באופן משמעותי על התנהגות הארגון והערכות הארגון למתן מענה בזמן ללא מאגרים מיותרים אנו נדרשים לתכנן את הפעילות כך שתתאים לרמות הביקושים בכל נקודת זמן באופן המדוייק ביותר, משמע, לתכנן תחזיות ביקוש מדוייקות אך גם לדעת להיערך לכך באופן היעיל ביותר.

 

למרות תחושות הבטן עליהם אנו מסתמכים רוב הפעמים בבניית תחזיות לגבי פעילות בעתיד או לחלופין הפקת דוחות סטטיסטיים בכדי לאמוד את העתיד לפי ביצועי העבר, אין די בכך על מנת להגיע לתחזיות מדוייקות הקרובות ברמת סטייה של אחוזים בודדים מביצועי האמת.  השיטה המדוייקת ביותר לבצע תחזיות הינה לשלב את תחושות הבטן והידע המסחרי והעסקי של העובדים בארגון עם ניתוח נכון ואוטומטי של ביצועי העבר.  הוכחה ראשונה לכך הינה העובדה כי ביצועי העבר מושפעים מאירועים שוטפים כגון מבצעים או שביתות והסתמכות על ביצועי העבר בעצם מסיטה את התחזית לכיוון האירועים שייתכן ויחזרו על עצמם אך גם מאוד ייתכן שלא.  דוגמא נוספת לכך הינה שהסתמכות על תחושות בטן עם בדיקות סטיטיסטיות באקסל בעצם מטה את התחזית למחשבות המעתד ללא יכולת לבחון באמת את נתוני העבר ועם האופטימיות או הפסימיות המוטמעים באופיים.

 

גם אם נצליח להפיק תחזית מדוייקת, איך ניתן יהיה לשלוט על זמינות המלאי כך שיעמוד על המינימום ביותר האפשרי? איך נוכל לדעת מה רמות המלאי המינימליות הנדרשות בכל נקודת זמן כך שנכסה על הסיכונים אך לא נגזים בהוצאות מיותרות לשם כך?

 

חברות שרוצות להישאר במשחק הרווחיות ומעוניינות לבצע את פעילות הליבה שלהן באופן היעיל ביותר האפשרי מוכרחות ליישם שיטות ומערכות מתקדמות לניהול שרשראות האספקה שלהם. 

 

לא די במערכות איסוף נתונים, תכנון בסיסי או מערכות דיווח והתראה אלא נדרשת תשתית חכמה היודעת לסמן את העיקר מהטפל ולהציף את הבעיות החריגות באמת מתוך ים הנתונים הקיים ברשותינו.  מבט-על של כל הרשת היודע לחפור ולרדת לרמת הפריט הבודד והאירוע הבודד אך גם לנתב את הנתונים ברמה הניתנת לשליטה, הלוקח בחשבון גורמים רבים הכוללים עלויות, זמינות, ורמות שירות, היודע להבחין בכדאיות של הזמנה מרכזית או לפי סניפים ובין סגמנטים שונים של לקוחות.  מבט-על בשילוב הידע העסקי של העובדים בארגון ויכולות בחינת תרחישים בטרם עת הינם הכלים הקריטיים לניהול הארגונים של היום ושימור הלקוחות בעלות הנמוכה ביותר או במילים אחרות – "ניהול כולל של שרשרת הערך המוסף".

הכותב הינו ,סמנכ''ל פיתוח עסקי בחברת מניוג'סטיקס - ISCS     


elhayf@iscs.co.il

 

עידכון אחרון ( Sunday, 19 March 2006 )

 

 
ניהול מלאי בשרשרת האספקה
Wednesday, 15 March 2006

מאת רונן רובין
ניהול מלאי בשרשרת אספקה הוא אחד מהאתגרים העיקריים ואולי הראשי שבהם, להצלחת השרשרת.

 

 

ניהול מלאי בשרשרת אספקה הוא אחד מהאתגרים העיקריים ואולי הראשי שבהם, להצלחת השרשרת.

 

 

 

 

מטרת השרשרת היא לספק את המוצר הנכון, בזמן הנכון, במקום הנכון ובכמות הנדרשת.

 

החוליות בשרשרת (Nodes) מנהלות את המלאים על מנת לספק את צרכי הלקוחות שלהן – הם החוליות הבאות בשרשרת.

 

החוליות בשרשרת יכולות להיות יחידות עסקיות נפרדות, כגון רשתות הפצה וחנויות, או חוליות השייכות לאותה יחידה עסקית. לדוגמה: מפעל ! מחסן מרכזי ! מחסנים אזוריים ! חנויות.

 

על-פי הגישה המסורתית כל חוליה אחראית לספק את צרכי החוליה שאחריה, והשאר "אינו מעניין".

 

לעומתה, הגישה ההוליסטית של שרשרת אספקה מצביעה על אחריות הדדית בין כל חוליות השרשרת. אחת מהנחות הבסיס של הגישה ההוליסטית היא שמוצר לא נמכר כלל כל עוד לא נמכר ללקוח הסופי.

 

כמה מהאתגרים העומדים בפני מקבלי ההחלטות בניהול המלאי בשרשרת האספקה הם:

 

·                    ביקוש משתנה אקראית  – שונות בצריכה מתקופה לתקופה.

 

·                    ביקוש משתנה עונתית – שונות בביקוש על פני עונות השנה.

 

·                    התיישנות מלאי – מוצרים כגון תרופות, מזון וכימיקאלים מסוימים הם בעלי תוקף מוגבל.

 

·                    השקעה בהון חוזר – החזקת המלאי מחייבת הקצאת מזומנים ועלות מימון.

 

·                    אחסון – מתקני אחסון מהווים מרכיב עלות גבוה עבור מוצרים רבים, במיוחד כאלו הדורשים תנאים מיוחדים כגון טמפרטורה, סביבה נקייה, נפח רב או תנאים המחויבים מתקנות של איכות הסביבה.

 

·                    שינוע – בתוך המחסן ובין המחסנים.

 

·                    אריזה – המיועדת לשימור, שינוע ושימושו של הלקוח.

 

מכאן ניתן ללמוד שאחזקת המלאי יוצרת עלויות גבוהות לחוליות בשרשרת האספקה – עלויות אותן חשוב להפחית עד כמה שניתן. בשל כך קימת מוטיבציה גבוהה אצל מנהלים להחזיק מלאי נמוך ככל האפשר.

 

מנגד, המשתתפים בשרשרת האספקה מעוניינים להחזיק מלאים מספיק גדולים במורד השרשרת, קרוב ללקוח הסופי, כדי לספק את הביקוש בכל עת ולמנוע מצב של מחסור ואובדן מכירה. ככלל, על המלאים הללו להיות מנופחים דיים כדי להגן מפני השונות בביקוש.

 

מכאן ניתן לראות שמנהלי השרשרת עומדים בפני שני אינטרסים מנוגדים. החזקת מלאי קטן כדי לחסוך בעלויות, לעומת החזקת מלאי גדול כדי להגן על המכירות.
בבואנו לפתור את הקונפליקט עלינו לשאול שלוש שאלות:

 

1.                   מה לשנות?

 

2.                   לְמָה לשנות?

 

3.                   כיצד לחולל את השינוי?

 

על מנת לענות על השאלה הראשונה הבא נציג את הקונפליקט העומד מול מנהלי שרשרת האספקה בתבנית הנקראת ענן קונפליקט:

 

 

 

 

בבסיס רוב הקונפליקטים במערכת בעלת מטרה משותפת נמצאת לפחות הנחת יסוד שגויה אחת. בדרך כלל הנחת היסוד כה מושתתת עד איש לא טורח אפילו להטיל בה ספק.

 

מה לשנות?

 

בענן המוצג לעיל ההנחה השגויה היא הצורך במלאים הגדולים במורד השרשרת. ההנחה שגויה משום שמורד השרשרת סובל משונות הביקוש הרבה יותר גדולה מאשר מעלה השרשרת. לפיכך הוא מנופח למימדים גדולים כדי להגן על שונות זו.

 

לְמָה לשנות?

 

הפתרון לקונפליקט הוא מחסן מרכזי או בשמו האחר מחסן מפעל. כלומר, חלק גדול הרבה יותר ממלאי השרשרת מוחזק במחסן במפעל עצמו או באתר מרכזי אחר, וחלק קטן בהרבה במחסנים האזוריים ונקודות ההפצה/מכירה. בסך הכל יהיה המלאי בשרשרת נמוך בצורה משמעותית.

 

על מנת להמחיש את הגישה בצורה מספרית נניח מערכת הפצה פשוטה  בה מוצר אחד, בעל ביקוש המתפלג אחיד בין 0-10 יחידות ליום, ונשווה את המלאי בין חמשת המחסנים האזוריים על פני 30 יום. לצידו, נבחן את הביקוש ורמת המלאי לו היה מוחזק במחסן המפעל.

 

 

 

 

מחסן

 

יום

 

A

 

B

 

C

 

D

 

E

 

 

 

 

סה"כ

 

ביקוש

 

1

 

3

 

3

 

10

 

0

 

4

 

 

 

 

20

 

2

 

10

 

8

 

4

 

6

 

8

 

 

 

 

36

 

3

 

5

 

9

 

3

 

3

 

5

 

 

 

 

25

 

4

 

7

 

8

 

8

 

2

 

4

 

 

 

 

29

 

5

 

9

 

4

 

1

 

10

 

3

 

 

 

 

27

 

6

 

9

 

4

 

2

 

7

 

1

 

 

 

 

23

 

7

 

10

 

2

 

8

 

6

 

0

 

 

 

 

26

 

8

 

4

 

1

 

5

 

7

 

8

 

 

 

 

25

 

9

 

10

 

10

 

1

 

3

 

6

 

 

 

 

30

 

10

 

7

 

5

 

9

 

5

 

6

 

 

 

 

32

 

11

 

9

 

1

 

3

 

7

 

9

 

 

 

 

29

 

12

 

9

 

3

 

8

 

8

 

2

 

 

 

 

30

 

13

 

6

 

6

 

6

 

1

 

2

 

 

 

 

21

 

14

 

9

 

2

 

7

 

7

 

6

 

 

 

 

31

 

15

 

10

 

4

 

9

 

4

 

3

 

 

 

 

30

 

16

 

3

 

3

 

8

 

2

 

8

 

 

 

 

24

 

17

 

3

 

7

 

1

 

5

 

4

 

 

 

 

20

 

18

 

2

 

8

 

1

 

6

 

1

 

 

 

 

18

 

19

 

7

 

6

 

7

 

6

 

0

 

 

 

 

26

 

20

 

0

 

1

 

2

 

7

 

5

 

 

 

 

15

 

21

 

3

 

2

 

10

 

1

 

6

 

 

 

 

22

 

22

 

7

 

6

 

9

 

5

 

0

 

 

 

 

27

 

23

 

1

 

1

 

5

 

3

 

0

 

 

 

 

10

 

24

 

1

 

0

 

7

 

8

 

7

 

 

 

 

23

 

25

 

3

 

2

 

9

 

4

 

3

 

 

 

 

21

 

26

 

3

 

9

 

3

 

8

 

3

 

 

 

 

26

 

27

 

3

 

8

 

0

 

6

 

4

 

 

 

 

21

 

28

 

0

 

10

 

7

 

3

 

3

 

 

 

 

23

 

29

 

1

 

8

 

6

 

3

 

6

 

 

 

 

24

 

30

 

4

 

8

 

7

 

8

 

1

 

 

 

 

28

 

ממוצע

 

5.3

 

5.0

 

5.5

 

5.0

 

3.9

 

 

 

 

24.7

 

סטיית תקן

 

3.4

 

3.1

 

3.1

 

2.5

 

2.7

 

 

 

 

5.3

 

ממוצע + 2 סטיות תקן

 

12.0

 

11.2

 

11.8

 

10.1

 

9.3

 

 

 

 

35.4

 

סה"כ 54.4

 



 

 

 

 



מהטבלה ניתן לראות את הממצאים הבאים:

 

 1.                   סכום הביקושים היומיים של המחסנים האזוריים שווה (בהגדרה) לביקוש היומי ממחסן המפעל.

 

2.                   השונות של המחסן המרכזי קטנה בהרבה מסכום השונויות של המחסנים האזוריים.

 

3.                   המלאי הנדרש על פי ממוצע + 2 סטיות תקן במחסנים האזוריים הוא 54.4 יחידות (למעשה אם נעגל בכל מחסן למעלה ליחידות שלמות נקבל 58 יחידות)

 

4.                   באופן דומה מלאי הנדרש במחסן המפעל יהיה 36 יחידות שהם 62% בלבד מהכמות הנדרשת במחסנים האזוריים.

 

מכאן ניתן לראות כיצד מחסן מרכזי יאפשר הקטנה משמעותית של סך המלאי במערכת.

 

יתרונות נוספים למחסן מפעל (מחסן מרכזי):

 

1.                   מניעת שינוע בין מחסנים/חנויות אזוריים עקב מחסור במחסן אחד ועודף במחסן אחר.

 

2.                   תחלופת מוצרים גבוהה וקיטון משמעותי בהתיישנות פריטים.

 

3.                   צוות עובדים קטן.

 

4.                   צמצום שטחי ומתקני האחסון.

 

הערה: אם נציג מצב מציאותי יותר, בו יש ריבוי מוצרים וריבוי נקודות הפצה יהיו התופעות קיצוניות בהרבה ממצב של מוצר יחיד, עד כדי הפרשים של מאות אחוזים.

 

כיצד לחולל את השינוי?

 

מודל מחסן המפעל אינו מניח אפס מלאי במחסנים האזוריים, כי אם כמות קטנה בהרבה מהמצב המקובל. יחד עם זאת מטרת המודל לתת שרות טוב יותר (לספק את המוצר הנכון, בזמן הנכון, במקום הנכון ובכמות הנדרשת) מאשר במודל המקובל.

 

הדרך לממש זאת היא בעזרת גישת ניהול באפרים (Buffer Management) שפותחה ע"י ד"ר אלי גולדרט. הפרמטרים המשפיעים על ניהול הבאפרים כוללים את אופי (שונות) הביקוש, משך חידוש המלאי, תדירות חידוש המלאי וצורת התקשורת. אולם היא שונה ממודלי EOQ , מינ'-מקס, וקאנבן.

 

פתרון BM מסתמך על עדכון שוטף מנקודות הקצה אל המחסן המרכזי וחידוש תדיר של הבאפרים בנקודות הקצה. זהו נושא מרתק השווה כתבה נפרדת.

 

סיכום

 

ניהול מלאים בשרשרת אספקה הינו אתגר מורכב וסובל מחוסר ודאות מתמיד.

 

המודל המקובל של החזקת מלאים קדמיים גדולים כדי להגן על שונות הביקוש יוצר צבר מלאים גדול, עם כל התופעות השליליות הנובעות מכך.

 

מחסן מפעל וניהול באפרים נותנים הן את המענה לשונות הביקוש והן קיטון משמעותי בתופעות השליליות של מלאי גדול.

 

 

 

על הכותב

 

 רונן רובין, בעל תאר ראשון בהנדסת תעו"נ ותאר שני במנהל עסקים, מילא שורה ארוכה של תפקידי הנדסה וניהול בכיר בתעשיות בישראל ובארה"ב וכיום יועץ עצמאי.
רונן מומחה בישומי
JIT, Lean Manufacturing ומוסמך TOC Application Expert .

 

תגובות ויצירת קשר ניתן לשלוח לדא"ל  ronenrubin@myrelabox.com

 

מקורות:

 

Insights On Distribution – Dr. Eli Goldratt, Rami Goldratt
הרצאותיו של אלי שרגנהיים –

Goldratt
School
 

עידכון אחרון ( Sunday, 19 March 2006 )